2015年4月，《福布斯》發(fā)布2015全球家族企業(yè)100強榜單，沒(méi)有一家中大陸企業(yè)上榜。從數據看，全球家族企業(yè)100強中，歐洲企業(yè)(48家)占據了將近半壁江山，其次是美(27家)，占27%?！陡２妓埂氛J為，這些上榜企業(yè)在代際過(guò)渡中的領(lǐng)導力十分高明，以至于他們能夠在維系家族控制的同時(shí)取得如此成就。安永會(huì )計師事務(wù)所全球家族企業(yè)卓越中心的全球家庭企業(yè)領(lǐng)導彼得?英格利希說(shuō)，“在全球營(yíng)收高的500家家族企業(yè)中，有44%的企業(yè)由四代及更靠后的接班人所有，而在所有企業(yè)中，這個(gè)比例僅為5%。”

麥肯錫的研究表明，全球范圍內家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到二代，能傳至三代的家族企業(yè)不足13%，只有5%的家族企業(yè)在傳至三代以后還能繼續為股東創(chuàng )造價(jià)值。中有句俗話(huà)“富不過(guò)三代”，現在這個(gè)觀(guān)點(diǎn)從數據上得到了印證。有研究機構對中企業(yè)進(jìn)行研究后得出的結論與上面的數據基本一致。事實(shí)上中做得好的企業(yè)目前多數都處于一代企業(yè)家的領(lǐng)導下，而做得不好的企業(yè)也沒(méi)有機會(huì )進(jìn)入到二代，所以專(zhuān)門(mén)針對中家庭企業(yè)做出來(lái)的研究目前來(lái)說(shuō)意義也不是太大。

根據企業(yè)家封頂法則，家族企業(yè)是否能很好的延續，能延續多長(cháng)時(shí)間，取決于這個(gè)企業(yè)家對繼承人選擇的好壞，事實(shí)上，我們看西方成功的家族企業(yè)，無(wú)一不在繼承人方面做得比較不錯的。對于中民營(yíng)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，在這三十多年中，面臨著(zhù)激烈市場(chǎng)競爭，應對市場(chǎng)變化已經(jīng)應接不暇了，很多企業(yè)家也并沒(méi)有想到企業(yè)會(huì )做到今天，所以他們多數在之前對接班人的問(wèn)題考慮得并不是太多，現在企業(yè)大了，年紀也大了，接班人的問(wèn)題也已經(jīng)迫在眉睫了。

調查顯示，中目前民營(yíng)企業(yè)500強的當家人平均年齡為46歲。按照中人60歲退休的慣例，未來(lái)10到15年，中的家族企業(yè)將迎來(lái)一個(gè)交接班的高峰。如何交接班，將是中民企繼續發(fā)展的一熱點(diǎn)，也是一難點(diǎn)。而根據smtsh.cn/ target=_blank class=infotextkey>上海交大2013年研究，通過(guò)調查樣本182家中家族企業(yè)中杰出的企業(yè)，同時(shí)在同行業(yè)排名前3位的優(yōu)秀企業(yè)。其創(chuàng )始企業(yè)家平均年齡52歲，未來(lái)10年，都將進(jìn)入或者已經(jīng)完成“接班人”產(chǎn)生與權力交接過(guò)程。


外家族企業(yè)接班人機制的啟示

我們用一張表來(lái)對比一下各家族企業(yè)接班人的機制

美、歐、日家庭企業(yè)接班人機制的啟示

1.企業(yè)大于家族。
管理學(xué)大師德魯克認為，家族企業(yè)的核心是“企業(yè)”，而不是“家族”。家族可以控制企業(yè)，但是企業(yè)不等于家族，企業(yè)的責任和愿景遠遠超過(guò)了一個(gè)家族的范疇。當企業(yè)為家族服務(wù)時(shí)，這個(gè)家族企業(yè)就不會(huì )長(cháng)久;當家族為企業(yè)服務(wù)時(shí)，這個(gè)家族企業(yè)才可能長(cháng)久。接班人問(wèn)題的本質(zhì)就在這里誰(shuí)為誰(shuí)服務(wù)。日本企業(yè)能相對順利地實(shí)現代際繼承的另一個(gè)重要原因，便是對接班人才的選擇不拘一格。對家族企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)前提。“不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”。站在家族之外來(lái)看企業(yè)，能把企業(yè)的未來(lái)考慮得更清晰，這樣也有助于企業(yè)家確定選擇接班人的行為準則。

2.企業(yè)治理規則明確。
發(fā)達家經(jīng)過(guò)上百年的市場(chǎng)經(jīng)濟錘煉，已經(jīng)形成了完善的公司治理結構，歐美很多家族企業(yè)都會(huì )選擇上市，上市并不一定會(huì )導致家族企業(yè)的控制權旁落，上市的好處在于讓企業(yè)的治理更規范、更科學(xué)、企業(yè)決策更透明，能比較好的減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中因經(jīng)營(yíng)團隊帶來(lái)的風(fēng)險。就算是非上市公司，多數也建立了一個(gè)由律師、銀行家、元老、家族成員組成的團隊，這個(gè)團隊不僅可以扶持接班人成長(cháng)，更好、更快的掌握企業(yè)，同時(shí)也可以減少因接班人經(jīng)驗和能力不足而帶來(lái)的風(fēng)險。歐洲家族企業(yè)往往一代是創(chuàng )始人，二代傳承者一般不直接接班，而是由一個(gè)年長(cháng)的老臣或職業(yè)經(jīng)理人短暫接力、輔佐，再交給二代。但等家族企業(yè)發(fā)展到三代、四代，公司已經(jīng)公眾化，繼承人便會(huì )逐漸退出企業(yè)管理，成為單純的食利階層。在這一傳承模式的影響下，歐洲聘請職業(yè)經(jīng)理人管理家族企業(yè)的比例遠遠高于美及其他家。

3.接班人計劃要趁早。
外的家族企業(yè)并不避諱接班人的問(wèn)題，他們往往能更早的把企業(yè)接班人計劃安排下去。日本的家族企業(yè)往往從其接班人少年時(shí)代起便著(zhù)手培養。比如創(chuàng )業(yè)于1865年的日本鈴廣集團，對日本近代魚(yú)食文化貢獻極大。其現任社長(cháng)鈴木博晶回憶說(shuō)，從幼兒時(shí)期便被父母每月兩次帶去品嘗一流的壽司、刺身等美食，讓其熟悉并分辨其中的微妙差異，如今他年幼的兒子也在重復同樣的培養。不管是不是家族接班人，優(yōu)秀的企業(yè)對于接班人都是非常重視的，這將是企業(yè)一個(gè)非常核心的戰略目標和工作重點(diǎn)。1993年，韋爾奇提請GE董事會(huì )正式?jīng)Q定，他將于2001年65歲的時(shí)候退休。1994年春天，GE公司正式啟動(dòng)選拔韋爾奇接班人的工作。并且，自始至終，韋爾奇本人親自領(lǐng)導這項工作。而此時(shí)，離韋爾奇正式退休，還有整整七年的時(shí)間。事實(shí)證明，接班人計劃準備得越早，成功率越高。

4.接班人從底層做起。
從底層做起有利于接班人深入的了解公司情況，積累公司內部人脈關(guān)系，建立接班人在企業(yè)內的權威。歐美家族企業(yè)的初幾代接班人，都身體力行從底層做起，例如IBM創(chuàng )始人老托馬斯。沃森的兒子小沃森，生性風(fēng)流，不愛(ài)學(xué)習，但二戰之后，小沃森加入IBM，從基層推銷(xiāo)員做起。 1956年老沃森正式將權力移交給小沃森。與子握手的鏡頭出現在《紐約時(shí)報》上，這時(shí)IBM已是美排名37位的大公司?？v觀(guān)全球做得好的家族企業(yè)，好的接班人絕大多數都是從基層開(kāi)始工作，積累了相當豐富的跨部門(mén)、跨職位的工作經(jīng)驗，這為接班人在正式接手公司運營(yíng)后的工作效率、團隊協(xié)作、決策準確性上帶來(lái)了極大的好處。

中民營(yíng)企業(yè)應該如何選擇接班人

1.要有培養接班人的意識。
中成功的民營(yíng)企業(yè)多數是由企業(yè)家個(gè)人打拼出來(lái)的，中三十幾年的改革開(kāi)放，走了西方家一百多年的歷程，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)家敏銳的發(fā)現市場(chǎng)機會(huì )，利用一切可以利用的資源，隨時(shí)根據市場(chǎng)變化調整決策，他們在疲于應對市場(chǎng)變化的時(shí)候通常并沒(méi)有太多時(shí)間和機會(huì )去思考接班人的問(wèn)題。故中民營(yíng)企業(yè)在接班人方面是落后于企業(yè)發(fā)展的。對于一代企業(yè)家來(lái)說(shuō)，年華已將老去，退休是遲早的事情，接班人是必需面臨考慮的問(wèn)題了。這個(gè)問(wèn)題不只是要考慮，而且必須當成一個(gè)企業(yè)永續發(fā)展的重要命題來(lái)考慮，在意識上要把這個(gè)問(wèn)題列在僅次于企業(yè)生死存亡之后的重要命題。這是一個(gè)企業(yè)未來(lái)到底能生存多久的問(wèn)題，不管我們現在的企業(yè)家現在年齡是多大，這個(gè)問(wèn)題都必需列入企業(yè)重要發(fā)展戰略。山西海鑫鋼鐵一代領(lǐng)導人李海倉遇刺身亡后，由其子李兆會(huì )接任。2014年11月，山西省運城市中級人民法院正式裁定受理海鑫鋼鐵集團4家債權人對海鑫集團的重整申請，標志著(zhù)海鑫集團破產(chǎn)重整進(jìn)入法律程序。這就是一個(gè)典型的接班人準備不足的案例。

2.家族和睦文化為內核。
中是一個(gè)儒家文化的家，讀書(shū)人的理想就是“修身、齊家、治、平天下”，企業(yè)中也是一樣，家族和企業(yè)是很難完全分開(kāi)的。而華人家族企業(yè)遇到一個(gè)很重要的問(wèn)題就是分家產(chǎn)，如果因家產(chǎn)問(wèn)題引起內斗，對企業(yè)將是一個(gè)非常重大的打擊。例如從2008年開(kāi)始的香港郭氏兄弟爭產(chǎn)風(fēng)波，雖然終和氣收場(chǎng)，但也已錯過(guò)了這一波好的地產(chǎn)行情。而另一個(gè)香港企業(yè)就完全不同。李錦記從1888年創(chuàng )立，如今已經(jīng)傳到了四代，企業(yè)仍在健康發(fā)展。1972年，李錦記三代傳人李文達接掌企業(yè)，他共有四個(gè)兒子，李文達認為，家庭不和睦，事業(yè)就會(huì )散掉。很多家族都是以生意為核心，結果家族出了問(wèn)題，生意跟著(zhù)受挫，而李錦記是以家族為核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文達定下規矩：一，結婚后只能有一個(gè)家庭，否則要退出董事局；二，不能離婚，否則也要離開(kāi)董事局，股份可以保留，但不得參與任何決策。文化是支持一個(gè)組織前行的基礎，正如儒家文化影響了中兩千年來(lái)的家和民族統一一樣，企業(yè)的文化也是支持企業(yè)前行的內核。對于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化和家族文化很大程度上是一致的，只有保證家族和睦，企業(yè)才有機會(huì )發(fā)展壯大。

3.形成合理的議事規則。
家族企業(yè)的和睦并不是和稀泥，一個(gè)家族必需是團結一致向前行，求同存異。所以這個(gè)規則就很重要了。規則實(shí)際上是為了保護文化的持續性。正如儒家文化也需要家政權強有力的保障一樣。“把權力關(guān)在籠子里”，規則是為家族企業(yè)相關(guān)利益團隊形成共識，制約接班人行為的要求。任何一個(gè)企業(yè)要想持續發(fā)展，如果寄希望于一代又一代的家族接班人，這個(gè)風(fēng)險是非常大的?！独铄\記家族憲法》的規定“李錦記家族委員會(huì )”是整個(gè)家族高權力機構，企業(yè)利益小于家族利益，定期召開(kāi)家族會(huì )議……。雖然李錦記家族憲法規定企業(yè)利益小于家族利益，其實(shí)不然，他只是把家族利益和企業(yè)利益結合得更緊密一些，更深層次的織貫徹了“修身、齊家、治、平天下”的中傳統文化理念。實(shí)際上用李家憲法的形式確定了家族及企業(yè)的議事規則，確保了家族的和睦和企業(yè)的永續發(fā)展。

4.接班人選親不如選賢。
中傳統文化決定了中企業(yè)家在尋找接班人的時(shí)候首選自己的子女。甚至于有些企業(yè)家的子女并不愿意繼承這份事業(yè)，也會(huì )將企業(yè)傳承給自己的后代。其實(shí)我們從企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠來(lái)看，企業(yè)的所有權和經(jīng)營(yíng)權可以分開(kāi)，如果自己的后代并無(wú)這個(gè)意愿和這個(gè)能力，勉強讓其接班，只會(huì )讓企業(yè)快速衰敗。去年盛傳一個(gè)一年敗掉一個(gè)上市公司的接班人就是一個(gè)典型案例。事實(shí)上，如果企業(yè)家的后代有興趣，有能力作為企業(yè)的接班人，那么選擇自己的后代是一件非常合適的事情，如果沒(méi)有，那么我們也可以參考外的企業(yè)，家族成員成為食利階層，具體經(jīng)營(yíng)方面的接班人就讓職業(yè)經(jīng)理人來(lái)做就好了。當然了，選賢不避親，選親也不避賢。把事情做好比讓誰(shuí)來(lái)做更重要些。

相馬不如賽馬。如果企業(yè)家有幾個(gè)孩子，都有希望掌管企業(yè)，那么好的辦法就是讓他們在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中去了解他們是否合適，誰(shuí)更優(yōu)秀。論功行賞，選擇德才兼備的人來(lái)做接班人。

該放手的時(shí)就放手。對于已經(jīng)選好的接班人來(lái)說(shuō)，我們要有足夠的耐心等待他們的成長(cháng)，要給予他們足夠的犯錯機會(huì )，也許他還年輕，經(jīng)驗還欠缺，但是作為企業(yè)的未來(lái)的決策人，他們需要有自己獨立的思考，可以為自己的決策負責。在這方面，有兩個(gè)不同的例子，一是娃哈哈的接班人宗馥莉，她是娃哈哈集團的接班人，但是卻一直在一個(gè)強勢的老爸陰影下工作，娃哈哈所有的經(jīng)營(yíng)決策都是來(lái)自于宗慶后。而新希望集團的劉暢，經(jīng)過(guò)多項學(xué)習和煅練后，已成為新希望六和聯(lián)席董事長(cháng)，同時(shí)，為了彌補劉暢經(jīng)驗的不足，新希望特地安排了知名營(yíng)銷(xiāo)管理專(zhuān)家陳春花任另一位聯(lián)席董事長(cháng)。這是中民營(yíng)企業(yè)中接班人交接做得相對較好的企業(yè)。

5.接班人的培養要有足夠的時(shí)間計劃。
成功的接班人很少是在外空降的。新加坡管理大學(xué)家族企業(yè)學(xué)院于2013年8至10月、訪(fǎng)問(wèn)了83間經(jīng)歷兩代經(jīng)營(yíng)的亞洲家族企業(yè)，其中12%更已傳至4代，結果發(fā)現，受訪(fǎng)企業(yè)由教導下一代有關(guān)生意營(yíng)運、培訓專(zhuān)業(yè)及累積經(jīng)驗，至挑選接班人及正式接手，歷時(shí)需25年。25年的接班人培養計劃通常都是培訓企業(yè)家后代。中民營(yíng)企業(yè)當然歷史還比較短，一般不太可能有這么長(cháng)期的規劃，但是也要有足夠的時(shí)間。方太集團的創(chuàng )始人茅理翔和兒子茅忠群的權力交接是業(yè)內比較成功的一個(gè)案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就開(kāi)始對兒子進(jìn)行培訓和教育，使其盡早獨當一面。而今，方太吸油煙機在茅忠群的帶領(lǐng)下已成為行業(yè)領(lǐng)導品牌，

6.建立長(cháng)遠的風(fēng)險控制機制。
所有寄希望于某個(gè)人身上的成敗都是有風(fēng)險的。企業(yè)的接班人的選擇也是如此。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)風(fēng)險是不可避免的，我們只能盡可能的減少這個(gè)風(fēng)險出現的概率。一般情況下，一個(gè)現代企業(yè)的管理體系會(huì )有助于減少這種風(fēng)險的出現，例如上市公司的治理結構和要求。讓接班人從企業(yè)基層開(kāi)始做起，也是一種降低風(fēng)險的做法。外還有用基金會(huì )來(lái)控制企業(yè)的做法，現在正泰電器的南存輝說(shuō)“子女是敗家子，我們原始股東會(huì )成立一個(gè)基金，請專(zhuān)家管理，避免產(chǎn)生家族式管理”。每種做法都有一定的道理，但卻不是每個(gè)企業(yè)都適合。企業(yè)應該根據自己的實(shí)際情況確定接班人風(fēng)險規避的機制，只要是有意識，有計劃，企業(yè)接班人風(fēng)險一定會(huì )降低很多的。